Ce zicea un francez, in septembrie 2001, despre cultura muncii in Romania
CONSULTANȚA ÎN ROMÂNIA
În ultimii douazeci de ani am lucrat in foarte multe țări din toată lumea. De fiecare data inclusiv in cazul Romaniei, diversitatea si provocarea continuă m-au surprins si totodată mi-au stirnit interesul.
Ce este diferit in a face consultanță in Romania? Mi se pune deseori această intrebare, atit aici, cit si in restul Europei. O multime de oameni sunt interesati de Romania. Totusi, acasă la ei, romanii vor si in acelasi timp nu vor să stie cum sunt perceputi. Am impresia că romanii sunt foarte nerabdatori si foarte speriati de perceptia celorlati asupra culturii lor antreprenoriale. Poate mai mult decit in alte parti, e greu să spui lucrurilor pe nume fară să ofensezi orgolii. Aceasta este o primă deosebire in a face consultanță in Romania, sau a fi expatriat aici.
Asadar raspunsul la această intrebare nu poate fi usor. De obicei mă straduiesc să raspund cit mă pricep de bine, dar de multe ori nu am reusit să raspund asteptarilor. Oricum, nu am evitat niciodată intrebarea si aceasta nu va fi intiia data
Cind incep un nou proiect de consultanță aici, sunt constient că am o serie de preconceptii asupra a ceea ce aș putea gasi, bazindu-mă pe experienta locala Îmi dau seama că am de-a face cu trasaturi specifice muncii in Romania. Cu toate acestea, pun in discutie aceste preconceptii ca fiind foarte probabil neadevarate pentru o multime de organizatii, regiuni si oameni din Romania. În plus, pentru mine este foarte important să abordez orice nou proiect, organizatie sau client cu mintea deschisa liber de pre-judecăți sau partialitate.
Ca să abordez una dintre deosebirile care m-au socat aici, aș incepe cu o calitate a romanilor. De fiecare dată cind vin in Romania sunt impresionat de prietenia si respectul oamenilor. Există aici foarte multă civilitate, politete, bonne éducation, cum spun francezii. Romanilor le place să aibă oaspeti, să-i intimpine, să-i gazduiasca să-i facă să se simtă comfortabil, si să arate că ascultă si apreciază ceea ce ai de spus. Cultura si oamenii sunt calzi si deschisi față de ceilalti, mai degrabă decit competitivi sau rezistenti. Relatiile sunt politicoase, demonstrind respect, si a salva aparentele este important. Acesta este unul dintre aspectele foarte placute, mai cu seamă prin comparatie cu alte medii mai directe si mai putin respectuoase, cum intilnesti uneori in Franta.
Reversul monedei ar fi că uneori imi pot da seama că lucrurilor nu li se spune pe nume, că nu există comunicare, ci retinere, tocmai pentru a salva aparentele unei relatii bune. Organizatiile si culturile care favorizează relatii aparent bune mai presus de orice au limite contraproductive insemnate. Membrii lor vor raspunde adeseori diferentelor de opinii cu o pasivitate care ar putea fi in mod gresit luată drept acceptare. Contradictiile sunt rezolvate intr-un mod extrem de indirect, sinuos si uneori manipulant. Conflictele nefiind aparente sunt cu atit mai primejdioase.
Am descoperit că relatiile sunt atit de importante in unele companii romanesti, incit deseori au mai multă greutate decit eficienta sau rezultatele. Identificarea si rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, managementul activității sau eficientizarea companiei, toate acestea par să treacă pe locul al doilea, după dezvoltarea sau mentinerea bunelor relatii cu ceilalti si alimentarea retelelor de influență.
Mai mult decit in alte parti, se pare că pentru romani este important să dezvolte si să intretină coalitii si aliante, să aibă autoritate asupra celorlalti prin secrete si informatii confidentiale, să creeze prietenii solide cu potentiali parteneri aflati in posturi strategice, mai degrabă decit să se concentreze asupra unor obiective stimulatoare, termenelor care trebuie respectate sau unor rezultate financiare masurabile.
Fară relatii nu ajungi nicaieri ar putea fi motto-ul care desemnează relatiile ca principala cale catre succes. Aceasta ar fi trasatura orientală a Romaniei in cultura ei de afaceri. Paradoxal, insa se pare că uneori dezvoltarea acestor relatii bune sau folositoare a devenit un job full-time care nu duce nicaieri altundeva. Pare să fi devenit un scop in sine pentru o multime de oameni.
Mi s-a spus că piata joburilor este in general dificilă. Acest lucru este interesant si ne arată ceva. Să gasesti deschidere nu este usor pentru oricine, indiferent de pozitia sa. Acest lucru se datorează in parte, dacă inteleg corect, foarte rarelor restructurari din organizatiile romanesti. În mod traditional, există foarte putină mobilitate.
Oamenii intră intr-o organizatie sau își gasesc un loc de munc㝠prin relatii. Apoi ramin acolo cit mai mult timp posibil, dezvoltindu-și reteaua de relatii ca să-și asigure pozitia. În acest scop, se intimplă in mod obisnuit să angajeze prieteni vechi, să aducă chiar si o parte din familie, să-și creeze legaturi personale puternice cu cei aflati deja acolo. Implementarea acestei strategii le ocupă tot timpul de lucru, iar rezultatul este o pozitie sigură pe viață.
La inceput am fost socat de cantitatea de timp si energie irosite in ceea ce se poate totusi considera birfă. Cine cui ce i-a facut, ce i-a facut si celalalt in schimb. Apoi cine a intervenit ca să rezolve situatia, cine a fost jignit sau suparat. Pare că se joacă tot timpul o piesă dramatic㝠care atrage atentia organizatiei si intretine discutiile confidentiale intre spectatori nu tocmai inocenti. Totusi, dincolo de birfa este considerat aproape vital in unele cercuri să fii la curent cu informatia relatională si să stii cine iese victorios. Evident, invingatorul capată cea mai mare trecere si a fi prieten cu el ar putea prinde bine cindva.
De aceea să parasesti o organizatie poate reprezenta un risc in Romania, nu doar pentru că iți pierzi slujba si un salariu, ci pentru că va trebui să-ți reconstruiesti baza relatională de la inceput, intr-o altă organizatie, care are deja retele sociale foarte solid structurate, rezistente la noii veniti. Vei fi nevoit să pierzi o gramadă de timp si energie invățind noile sfere de influență, descoperind care sunt sursele de informatie bune si dezvoltind legaturile potrivite. Lucru foarte costisitor.
Dar asta ne aduce la unul dintre punctele forte ale acestui tip de cultură de organizatie relationala Ea seamană cu un clan ai carui membri sunt strins si puternic uniti intre ei. Clanul iși face o obligatie insemnată din a-și proteja membrii. Din acest motiv ei sunt legati prin grija pe care si-o arată unii altora, sprijin si solidaritate. Fidelitatea este foarte apreciata Clanul te va proteja dacă si tu il protejezi pe el, indiferent ce se intimplă sau ce face. Să ne amintim că este vorba aici de angajamente pe viață. Aceste retele sociale pot supravietui unor rasturnari economice si politice majore. Banuiesc că unele se află aici de foarte multă vreme.
Reversul medaliei il reprezintă dimensiunea extrem de conservatoare a clanurilor bazate pe relatii. Schimbarea poate fi primejdioasă pentru ierarhia lor internă sau reteaua de influență. Orice vine din exterior poate intrerupe subtilul echilibru relational. Unele organizatii strins unite de tip clan ar prefera să se stingă decit să accepte schimbarea. Sau să ignore mediul in care traiesc decit să crească si să-și vadă temelia puterii modificată in detrimentul lor. A proteja clanul este vital. Celelate obiective vin abia după acesta.
Este foarte dificil pentru un strain, expatriat sau consultant din afara necunoscator al acestei situatii, să lucreze cu companii care sunt atit de implicate in retele de influență complexe la toate nivelurile.
Pentru a fi acceptat de o companie relatională cu o cultură de clan, trebuie mai intii să arăți că accepti premisele si principiile ei de operare. Ceea ce e chiar contradictoriu pentru cineva din afara un consultant sau un expatriat care se află oficial acolo pentru a ajuta la implementarea schimbarii. Pentru aceasta, este nevoie să propui noi principii de bază si să ajuti la implementarea unor principii de operare diferite si mai eficiente. De asemenea este nevoie să modelezi diferite moduri de comportament si relationare. Or, dacă reprezinti schimbarea pentru un clan foarte unit, este mai mult ca sigur că vei fi respins ca inacceptabil.
Există insă citeva cai pentru a depăși acest obstacol. Vom gasi obligatoriu in orice organizatie cîțiva agenti ai schimbarii puternic motivati, care sunt mai mult decit dornici să imprime un viitor diferit organizatiei lor. Evident, ar fi de mare folos ca printre acestia să se numere si lideri sau proprietari, ca si membri ai celor mai influente clanuri. Dar asta nu este suficient pentru a determina o schimbare organizationala
Mai există un criteriu in ceea ce priveste afacerile si consultanta in Romania, care trebuie luat in discutie in acest punct. Se pare ca in general, mai mult decit in alte parti, angajatii romani au asteptari exagerat de mari de la liderii lor, si, ca o consecință, sunt mult mai dezamagiti de ei.
Există o credință larg raspindita potrivit careia schimbarea trebuie să vină de la virf in jos pe scara ierarhica iar dacă cei aflati la conducere nu o planifică si nu o implementează corect de la inceput pină la sfirsit, atunci nu prea se mai poate face mare lucru. După parerea angajatilor, s-ar parea că liderii sunt responsabili pentru orice, si le sunt datori celor dintii cu rezultate bune. Angajatii iși petrec vremea tragindu-i la raspundere pe liderii lor pentru rezultate, si nu invers, cum ai putea vedea intimplindu-se prin alte parti. Este uimitor să constati cîți oameni consideră că evolutia propriilor lor profesii, pozitii si slujbe, ba chiar a vietilor lor, nu depinde de ei, ci de cei aflati la conducerea organizatiei in care muncesc.
Această tendință de a delega responsabilitatea in sus si a astepta schimbari semnificative intr-o atitudine mai mult sau mai putin pasivă ori expectativă face si mai dificilă automotivarea oamenilor in a determina vreo schimbare, chiar si neinsemnata in mediul lor de lucru imediat.
Aproape toată lumea impartășeste această convingere, anume că responsabilitatea schimbarii revine cuiva acolo sus, dacă se poate unui lider bine intentionat sau, mai vag, unui sistem. Individul este neajutorat si nu poate face mare lucru ca să schimbe ceva in bine, in sfera sa proprie de responsabilitate. O povară greu de purtat pentru orice lider!
În ceea ce priveste angajatii, tipul acesta de convingere sau atitudine prezintă citeva avantaje personale si colective. Unul dintre ele ar fi că nu trebuie să-ți asumi responsabilitatea pentru obiective si rezultate. Ori de cite ori se intimplă să nu se realizeze ceva, in mod invariabil raspunderea va fi pusă pe seama deciziilor liderului sau a contextului, sau chiar a amindurora. Dacă avem convingerea că liderii nostri sunt totodată pe deplin raspunzatori si nu prea competenti, nu va trebui niciodată să ne simtim responsabili pentru insatisfactia pe care ne-o dau propria noastră viață sau rezultate.
Pentru un consultant care lucrează in Romania, a trata această delegare de responsabilitate catre superiori, ca si pasivitatea care rezultă de aici, este greu de realizat. Oamenii sunt de acord cu ceea ce are de spus un expert, dar nu trebuie să ne asteptam să-și schimbe obiceiurile. Pentru ei, schimbarea este sarcina consultantului. Pentru asta este platit. Există tendinta de a incerca să-i delege lui sau ei toată cercetarea, analiza, deciziile si responsabilitatea pentru probleme si solutii, si de a astepta rezultatele intr-o atitudine pasivă si critica Ca si cum cineva ar putea să predea eficienta si alte cai catre succes unor studenti increzatori, dar pasivi.
Și in acest caz, strategia pe care trebuie s-o adopte consultantul nu este asumarea aparentei provocari. De fapt e vorba de o capcana Nimeni nu poate ajuta o echipă sau o companie să crească sau să-și rezolve problemele, dacă nu există o minoritate activ㝠de angajati gata să infrunte provocarea. Organizatia si angajatii ei trebuie să-și dorească reusita in mod activ, inainte ca aceasta să fie atinsa Abia atunci un consultant poate fi de folos ca mijloc in atingerea acestui scop.
Asadar, primul pas pentru un lider sau un consultant care vrea să aducă schimbarea intr-o organizatie este să dezvolte un cerc activ de agenti interni ai schimbarii. O nouă retea de influenț㝠de angajati cheie, care pot fi formati să sustină schimbarea, să se mobilizeze si motiveze, să ia initiative, să ramină concentrati pe cresterea eficientei si să se mindrească cu obtinerea unor rezultate. Această retea de agenti ai schimbarii va trebui să fie bine aleasa structurata formată si urmarită indeaproape, pentru a fi de succes intr-un mediu rezistent.
Ca oriunde altundeva, un consultant care lucrează in Romania are de infruntat citeva obstacole si, ca de obicei, există mai multe strategii si solutii pentru a le depăși. Aceste piedici pot fi intilnite si aiurea, in alte companii sau culturi, dar mie mi se pare că putem vorbi de un amestec specific Romaniei. Asta este ceea ce face munca unui consultant atit de palpitantă: cautarea si aflarea constantă a unor noi cai de a invăța si a ne dezvolta impreuna
Alain Cardon, Septembrie 2001
